Üdvözöljük Honlapunkon!

Bemutatkozás:

Az elmúlt évtized elején elindult rendszerváltás áthatotta az élet minden területét. A kezdeti, bizakodással teli rendszerváltó hangulat meghatározó eleme volt az a jogos elvárás, hogy a régi helyett valami egészen más, egy korszerűbb, jobban működő rendszert sikerül létrehozni. Ez a várakozás áthatotta az egészségügyet is, ahol jelentős változások zajlottak. A változások érintették a kórházi tulajdont éppúgy, mint a működési költségek finanszírozását, vagy a szabad orvos illetve intézményválasztást.

A központból vezényelt átalakulási folyamatot támogatta az intézményi menedzsment, melyen belül a korábbiaknál hangsúlyosabb szerepet kapott a gazdasági terület. E tendencia kiváltója, hogy a legjelentősebb változások éppen a gazdasági területen zajlottak.

Megjelentek a teljesítmény elszámolás, a finanszírozás új elemei, melyek felváltották a korábbi bázis szemléletű finanszírozást, aminek már szinte semmi köze nem volt a tényleges teljesítményekhez, a gyógyító tevékenységgel kapcsolatban felmerülő költségekhez. Megteremtődött a feltétele a valós teljesítmény alapján történő finanszírozásnak, ami az egyes egészségügyi szereplőket teljesítményeik növelésére ösztönözte. A finanszírozási rendszer változása, mint külső körülmény, az intézmények menedzsmentjét is új kihívások elé állította. Felértékelődött az egyes intézmények „versenyképessége”, a komplex, minőségi szolgáltatás iránti igény. Ennek megfelelően a menedzsment igyekezett mindent megtenni annak érdekében, hogy a rászoruló betegeknek a többi szolgáltatótól vonzóbb feltételeket teremtsen, bízva abban, hogy a többlet teljesítményből származó többletbevétel nagyobb mértékű, dinamikusabb fejlesztést tesz lehetővé számára.

Az egyes részterületeken működő minőségbiztosítási rendszerrel szemben előtérbe került az egész intézményre kiterjedő minőségbiztosítási rendszer kialakítása (TQM). Korszerűsítették a pénzügyi számviteli rendszert, mivel az új, kvázi piacon működő intézményi menedzsment a hagyományos költségvetési igényeket kielégítő számvitelből már nem kapott kellő információt operatív döntéseihez (controlling). A teljesítmények, illetve ezen keresztül a bevételek növelése mellett a menedzsment a gazdálkodási rendszer átláthatóbbá tételét is hangsúlyozottan kezelte. Előtérbe került, hogy a megszerzett bevétel mögött lehessen látni azt is, hogy az milyen költséget generált, vagyis, hogy mi mibe kerül. Ezzel az üzemszerű működés szempontjai kerültek előtérbe.

Ezen elgondolások gyakorlati megvalósításaként, a háttértevékenység egy részének működtetésére hozta létre 1993. július 01.-én a Zala Megyei Kórház és az ISPITA Alapítvány a TRANSHUMAN KFT.-t, apportálva abba a meglévő kórházi járműállományt. A kft-vel szembeni alapvető elvárás volt, hogy az általa nyújtott szolgáltatás összességében kevesebbe kerüljön, mint amennyibe az a kórházi keretek között került, ugyanakkor törjön meg a szállítási költségek addig tapasztalt meredek ívű emelkedése.

További elvárás volt, hogy:

1. az apportált, szinte kizárólag elavult keleti típusokból álló járműállomány szisztematikus cseréje valósuljon meg, biztosítva a kórház magas színvonalú kiszolgálását.

2. a kft. tevékenységei közé integráljon olyan korábban nem végzett tevékenységeket, amelyekkel bővítheti a kórház területén elérhető szolgáltatások körét, a betegek mind komplexebb kiszolgálásával tovább javítva a kórház „versenyképességét”.

A kft. kezdeti, alaptevékenységnek szánt fuvarozási tevékenysége így a tulajdonosi szándéknak megfelelően az évek során bővült, előbb a KANDIKÓ OPTIKA Szemüveg és Kontaktlencse Szalon kialakításával és működtetésével, majd a rendelőintézeti, később pedig a főépületben lévő büfé átvételével illetve a pózvai telephelyen épített büfé építésével, működtetésével. A tevékenységi körbe tartozik még a kórház két telephelyén lévő italautomaták működtetése is.

A kft. bevételeinek viszonylag egyenletes növekedése három fő tevékenységi profil kialakulásának eredménye. A kezdeti időszakban meghatározó volt a fuvarozásból, mint a társaság alaptevékenységéből származó bevétel, már csak azért is, mivel a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott eszközök az e tevékenység végzéséhez szükséges tárgyi feltételeket biztosították. A fuvarozási tevékenység bevételei, a feladat jellegéből adódóan döntően a kórháztól származnak (90%), míg a kisebbik rész egyéb, alkalmi jellegű megbízásokból adódik.

Időközben, a társaság pénzügyi konszolidációjával párhuzamosan teremtődött meg a feltétele a kereskedelmi tevékenységek végzésének, s alakult ki a jelenlegi bevételi struktúra, melyben már meghatározó a kereskedelem:

A kft. fuvarozási tevékenységében kezdetektől meghatározó a kórház kiszolgálása. A biztonságos betegellátás érdekében (konyha, mosoda kiszolgálása, anyag- és személyszállítás, kórházi hulladék szállítása stb.) mindig az elsődleges szempontok között szerepel.

A KANDIKO OPTIKA az üzlet nyitását követő viszonylag rövid idő alatt a megyeszékhely meghatározó üzletévé vált. Ez az üzlet volt az első, amelyben főállású szemész szakorvos az üzlet teljes nyitvatartási ideje alatt a paciensek rendelkezésére állt, ami a vizsgálatok rugalmas kezelését tette lehetővé. Az üzlet a lehető legkorszerűbb berendezésekkel lett felszerelve, mely berendezések folyamatosan, az igényeknek megfelelően a jelenleg legkorszerűbbre kerülnek kicserélésre, hogy az üzlet kivívott piacvezető helyét megőrizhesse. A Kft, a tulajdonosok előzetes jóváhagyásával 2003-ban újította fel a Rendelőintézet földszintjének egy részét. A felújítás során az optika is teljesen átépítésre került. Az üzlet mind a mai napig megtartotta szaküzlet jellegét, nagy hangsúlyt helyezve a szakmaiságra. A megyeszékhelyen egyedül itt van lehetőség többek között távcsőszemüveg készítésre, vagy TB támogatott kontaktlencse rendelésre. A vevőkör megtartása, illetve bővítése érdekében törzsvásárlói kártya került kibocsátásra, komoly, kézzelfogható kedvezményt kínálva a visszatérő vásárlóknak. A kibocsátott kártyák száma mára megközelítette a 14 000 db-ot. A törzsvásárlói kedvezmények mellett időnként különböző, valamilyen konkrét témához kapcsolódó akció is meghirdetésre került. Mindezek együttes eredménye, hogy mára az üzletnek stabil vevőköre alakult ki.

A kft. kórházi kötődését, illetve az optika révén a kórház szemészeti osztályával fennálló kapcsolatát hangsúlyozandó létrehozta a Zalai Szemészeti Alapítványt, ezzel is hozzájárulva a zalai szemészeti betegellátás színvonalának javításához.

A büfék üzemeltetése során áruválasztékban, árban, a kiszolgálás minőségében, az üzlet megjelenésében igyekszik megfelelni a társaság a vele szemben támasztott igényeknek. 2001-ben került átadásra a felújított főépületi büfé, melynek átalakítása érintette a főépület előterét is, olyan módon, hogy abban a teljes bútorzat cseréje mellett még egy, a kórház 150 éves történetét bemutató kórháztörténeti kiállítás is helyet kapott. A rendelőintézeti büfé felújítására 2003-ban került sor, míg a pózvai büfé, zöldmezős beruházásként 2006-ban került átadásra.

A TRANSHUMAN KFT. immáron több mint 18 éves működése igazolta, eredményesen működtethető a kórház un. háttérszolgáltató tevékenysége vállalkozási keretek között. Fontos hangsúlyozni, hogy a vállalkozás önmagában nem okozza a költségek automatikus emelkedését, sőt, a döntések megfelelő szintre való helyezésével, kisebb, rugalmasabb szervezet létrehozásával, a költségvetési kötött gazdálkodással szemben a nagyobb szabadságot biztosító versenyszféra szabályozására való átállással, a kórház területén nyújtott szolgáltatási kör e vállalkozás keretébe való integrálásával, mint azt a konkrét példa bizonyítja, a kórházi költségek relatív csökkenése érhető el.

A kft. alapításakor az egészségügyben mutatkozó kedvezőnek tűnő változások az elmúlt években nem tudtak kiteljesedni. A kezdeti progresszív folyamatok megtorpantak. Az egymást váltó kormányzatok nem tudtak megegyezésre jutni abban, hogy milyen egészségügyi ellátó rendszert tartanának kívánatosnak a jövőben, ezért a területet érintő változtatási szándékok mind a mai napig nem álltak össze konzisztens folyamattá.

A kft. a maga szűk lehetőségeivel igyekezett hozzájárulni ahhoz, hogy a különböző koncepcióváltásokat minél zökkenőmentesebben sikerüljön átvészelnie a kórháznak, de e változások jelentős mértékben nehezítették a társaság működését is.

A tulajdonosok, látva a társaság működésében rejlő gazdasági racionalitást sikeresen működtek közre abban, hogy a kórházi közvélemény kezdeti nem egyértelmű magatartása megváltozott. A kft. mára már elfogadottá vált, így annak létrehozása, működtetése, a Zala Megyei Kórház racionálisabb működése érdekében tett sikeres tulajdonosi kísérletének is tekinthető.

Zalaegerszeg 2010-08-15

Tóth András

Ügyvezető

Minden jog fenntartva Transhuman Kft. 2021